Modelo De Alineación Organizacional

El modelo de Alineación Organizacional, ha permitido a muchos equipos y organizaciones moverse al siguiente nivel de desempeño mediante una alineación que consiste en trazar una línea directa desde la estrategia hasta los Clientes, provocando que los equipos operen como juntas directivas dirigidos a través de una estrategia y con base en protocolos y reglas de relación.

Para que esto suceda, cada equipo, en cada nivel, debe de ser un equipo de alto desempeño. Esto quiere decir que debe de estar alineado o en sincronía en cinco áreas clave:

• Estrategia del negocio.
• Entregables de negocio que vengan de la estrategia.
• Roles, responsabilidades y competencias requeridas en los niveles individuales y departamentales.
• Reglas básicas para la toma de decisiones y otros protocolos relevantes.
• Relaciones de negocios.

Del concepto a la acción.

El llevar la alineación del concepto a la acción puede convertirse en una trampa ¿Por qué?: el equipo de la alta dirección se reúne, toma decisiones, y meses después se pregunta si de las decisiones que tomaron algo sucedió. La decisión que el equipo de dirección toma para alinear a la organización – para asegurarse de que son una fuerza unificada para lograr los resultados del negocio – es demasiado importante para arriesgarla a que se convierta en otra víctima de la trampa de las decisiones. La alineación es, después de todo, el eje principal del alto desempeño y del desarrollo del talento.

Aquí hay siete acciones para llevar la alineación de “decisión tomada a “decisión implementada”.

1) Hacer un inventario.
El objetivo de esta acción es identificar la desconexión que hay entre lo que la Organización “debería de ser” y “lo que es”, y entre lo que desea llegar a ser, y hacia donde realmente se está moviendo. Identificar si realmente se cuenta con las personas clave.

2) Involucrar al equipo.
No importa como se diga, el mensaje de “Necesitamos subir el nivel de desempeño” implícitamente es inquietante porque amenaza el status quo, por lo que se convierte en el paso más crítico del proceso: es aquí en donde el líder involucra a los miembros del equipo, aara sus inquietudes, se asegura que hagan suyo este proyecto y genera entusiasmo por el nuevo reto de ir por un desempeño significativamente superior.

3) Obtener hechos relevantes por parte de los miembros del equipo.
El proceso de alineación es un esfuerzo de equipo, por lo que es necesario identificar uno a uno si: ¿los miembros del equipo comparten la visión del líder acerca de la situación? ¿Comparten la misma sensación de urgencia y una percepción similar de las barreras al alto desempeño? Corresponde a nosotros como consultores obtener y analizar las diversas “historias” y puntos de vista que se encuentran por debajo de la superficie. La confidencialidad es imperativa, ya que permite a los miembros del equipo responder de manera franca y directa.

4) Sesión de coaching con el líder.
Contando ya con esta información se lleva a cabo una sesión con el líder para que conozca la percepción, sugerencias y necesidades de su equipo. Algunos líderes perciben la retroalimentación que se obtuvo de su equipo como un reto personal, o como una crítica personal. Por lo que es indispensable en esta sesión de coaching despersonalizar la crítica y verla como hechos que presenta un caso de negocios, debiendo identificar las áreas clave que requieren de mayor trabajo, la problemática observada y la percepción que el equipo tiene de sí mismo.

5) Sesión de alineación.
La sesión de alineación de equipo es una experiencia intensa de dos días que marca el inicio de un proceso de transformación hacia el alto desempeño. Durante esta sesión se desarrolló una estrategia de equipo que incluye reglas, protocolos, relaciones de negocio y un proceso de ejecución que permite atender la problemática observada para ir al siguiente nivel de desempeño. A través de la auto apertura, auto reflexión y retroalimentación a la que se someten los miembros del equipo, inicia su metamorfosis hacia un equipo de alto desempeño, tienen una idea clara de lo que necesitan cambiar y asumen la responsabilidad para su transformación.

6) Sesiones individuales de coaching con los miembros del equipo.
En estas sesiones se identifican las competencias de equipo e individuales que deberán ser desarrolladas para ir al siguiente nivel de desempeño y para el desarrollo del talento. La clave para que una organización se convierta en un sistema de aprendizaje continuo radica en lograr que este proceso de desarrollo se ejecute y se mantenga como un proceso “vivo”. Hasta ahora la única manera que hemos encontrado para mantener este proceso de desarrollo como un proceso vivo, es con la mezcla de: la asignación de tareas retadoras o incomodas en proyectos específicos para desarrollar la competencia; el compartir experiencias y recibir retroalimentación a través de la mentoría de expertos en la competencia; y pensar diferente o conocer maneras diferentes de hacer las cosas a través de cursos y lecturas.

7) Ejecución y seguimiento.
Es necesario que se lleven a cabo sesiones de auto evaluación para que cada miembro del equipo de manera individual y colectiva pueda juzgar que tan bien el equipo está llevando a cabo sus compromisos. Esto les permitirá tomar acciones correctivas tan pronto como se den cuenta de lo que está fallando.

BENEFICIOS

• El equipo asume la responsabilidad para su transformación
• Sabe con exactitud cuáles son los problemas clave que necesitan resolver
• Los acuerdos son tangibles en relación hacia donde se desea ir
• Cada miembro del equipo cuenta con una fotografía clara de lo que necesita ser diferente como individuo y en su interrelación con los demás
• Cada individuo tendrá claras cuáles son su responsabilidades ante el equipo y de qué el equipo lo hará responsable, su “Accountability”.

Los equipos directivos son los puntos que detonan el alto desempeño, sin embargo no lo pueden hacer ellos solos ya que enfrentan una cultura directiva muy complicada y arraigada, es por eso que nuestro modelo de alineación les permite romper con modelos viejos de gestión y crear una nueva cultura directiva.